En el mundo corporativo existe una tendencia bien documentada: las empresas revisan sus esquemas de seguridad después de los incidentes, no antes. El cambio de gobierno es uno de esos momentos que debería activar esa revisión de forma anticipada y que, con demasiada frecuencia, no lo hace.
Costa Rica enfrenta en las próximas semanas una transición de administración. Para la mayoría de las organizaciones, ese hecho pasa por el radar como un evento político. Para quienes gestionan riesgo con criterio estratégico, es otra cosa: es un período con características de exposición específicas que merece análisis propio.
Por qué las transiciones son eventos de riesgo
Toda transición de gobierno implica, por definición, una reconfiguración institucional. Nuevas autoridades que están aprendiendo el terreno. Equipos que se recomponen. Prioridades que se renegocian entre instituciones. Focos de atención que se desplazan mientras la nueva administración asienta su estructura de mando.
Ese proceso es normal y esperado. El problema no es que ocurra, sino que durante ese período la capacidad de respuesta del Estado ante situaciones de seguridad tiende a reducirse temporalmente.
Las líneas de coordinación interinstitucional, que en el mejor de los casos ya presentan fricciones, enfrentan presiones adicionales cuando los interlocutores cambian y los protocolos se renegocian.
Para el crimen organizado, ese período se traduce en una ventana de oportunidad. Más que una hipótesis teórica, hablamos de un patrón observable en múltiples contextos latinoamericanos: los primeros meses de una nueva administración concentran oportunidades que los actores criminales saben leer y aprovechar.
La pregunta relevante para una empresa no es si eso ocurre, sino si su esquema de seguridad está calibrado para ese tipo de período.
El punto de partida en Costa Rica
En el artículo anterior analicé la fragmentación estructural del sistema policial costarricense: más de diez cuerpos formales distribuidos entre siete instituciones, sin doctrina común, sin integración real entre prevención e investigación criminal, y con un régimen disciplinario que presenta debilidades estructurales que el crimen organizado ha sabido explotar.
Ese diagnóstico es el punto de partida de la transición actual. No es el punto de partida de un sistema robusto que enfrenta un período de ajuste temporal. Es el punto de partida de un sistema que ya opera con déficits estructurales acumulados y que ahora además atraviesa el período de mayor volatilidad institucional dentro de cualquier ciclo político.
Esa combinación tiene implicaciones directas para las empresas.
Las zonas con mayor exposición al crimen organizado —logística, transporte, agroindustria y sectores con operaciones en zonas costeras o fronterizas— no pueden asumir que el entorno institucional va a responder con la misma capacidad que en períodos de operación normal.
Porque esa capacidad, incluso en condiciones normales, ya presenta limitaciones conocidas.
Lo que esto exige de las organizaciones
El error más común que cometen las empresas en este tipo de contextos es confundir la señal política con el entorno de riesgo real.Un discurso de autoridad en materia de seguridad —cualquiera que sea— no modifica de forma inmediata la arquitectura institucional ni la capacidad operativa en el territorio.
Los cambios estructurales toman tiempo. El crimen organizado no espera.
Lo que una transición de gobierno exige de una organización no es alarma, sino una revisión que debe responder al menos a tres preguntas:
1. Dependencia institucional
¿Qué parte del esquema de seguridad de la organización depende de la respuesta institucional del Estado y qué parte depende de capacidad propia de anticipación y respuesta?
Las empresas que dependen principalmente de lo primero son las más vulnerables en períodos de transición.
2. Vigencia del análisis de riesgo
¿El análisis de riesgo vigente fue construido sobre el entorno de los últimos doce meses o sigue operando sobre una lectura del entorno que data de dos o tres años atrás?
En un contexto donde el crimen organizado ha expandido su presencia territorial de forma sostenida, esa diferencia es significativa.
3. Protocolos actualizados
¿Los protocolos de respuesta ante incidentes están actualizados con los interlocutores institucionales correctos?
En una transición, los contactos cambian. Un protocolo que dependía de relaciones construidas con la administración anterior puede quedar desactualizado antes de que la organización lo note.
El momento de revisar es antes, no después
La gestión estratégica del riesgo no opera sobre certezas; opera sobre probabilidades y sobre la capacidad de reducir la exposición antes de que un escenario adverso se materialice.
Un período de transición de gobierno, en un entorno con las características del costarricense, es exactamente el tipo de contexto que justifica una revisión anticipada del esquema de seguridad corporativa.
No porque el cambio de gobierno sea necesariamente negativo, sino porque la combinación de reconfiguración institucional y déficits estructurales preexistentes crea condiciones de exposición específicas que una organización bien gestionada no debería ignorar.
Las empresas que atraviesen este período con una lectura clara de su entorno de riesgo real —no del que los discursos institucionales describen— estarán mejor posicionadas para tomar decisiones informadas en los meses que vienen.